Akceptuję
W ramach naszej witryny stosujemy pliki cookies w celu świadczenia państwu usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczone w Państwa urządzeniu końcowym. Możecie Państwo dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. Więcej szczegółów w naszej Polityce Prywatności

Zamknij X
Reklama1
Strona główna Artykuły

Czy warto podejmować ryzyko związane z prowadzeniem projektów badawczych?

W ostatnich latach w krajach Unii Europejskiej zaczęto doceniać  znaczenie transferu wiedzy. Inwestycje w projekty innowacyjne, mają stanowić drogę do wzmocnienia konkurencyjności i długoterminowego wzrostu gospodarczego Europy. Według Schumpeter’a innowacyjność należy rozumieć jako „wprowadzanie nowych produktów, nowych metod produkcji, znalezienie nowych rynków, zdobycie nowych źródeł surowców oraz wprowadzenie nowej organizacji’ [1], [2]. Podejmując decyzję o przystąpieniu do realizacji projektu innowacyjnego, należy rozważyć wszelkie argumenty przemawiające „za” i „przeciw”.

Słowa Kazimierza Frączewskiego: „gdyby wszystko wokół było pewne, niepotrzebne byłoby zarządzanie”, oddają kwintesencję sensu zarządzania ryzykiem [3]. „Niepewność”, to słowo kluczowe do właściwego zdefiniowania pojęcia jakim jest ryzyko. Najprościej ujmując, ryzyko to każde możliwe zdarzenie, które może mieć miejsce w przyszłości, a jego następstwa mogą wywołać negatywne lub pozytywne zmiany w projekcie. Utożsamiając ryzyko ze stratami, określa się je na podstawie dwóch parametrów. Po pierwsze, należy racjonalnie ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, które wywołuje ryzyko. Po drugie, szacuje się wielkość potencjalnych strat wynikających z wystąpienia negatywnych zdarzeń. [4].  Nigdy nie można mieć pewności, że przewidziano każde możliwe zdarzenie, które może nastąpić. Dzieje się tak, gdyż otoczenie projektu podlega stałym zmianom, a same wydarzenia mogą mieć różne źródło. Ryzyko może mieć podłoże polityczne, techniczne, ekonomiczne, handlowe lub operacyjne. W zależności od szerokości geograficznej, gdzie realizowany jest projekt, nie wolno pomijać aspektów związanych z żywiołami natury [5]. Jednym z najważniejszych punktów na etapie planowania projektu badawczego jest zaplanowanie zarządzania ryzykiem, oparte o zdefiniowanie procedur. Aby być w pełni świadomym zagrożeń wynikających z decyzji o przystąpieniu do realizacji projektu, należy dokonać identyfikacji ryzyka, jego analizy jakościowej oraz ilościowej. Dopiero na podstawie uzyskanych wyników, można przystąpić do zaplanowania reakcji na ryzyko i w pełni świadomie przyjąć je na akceptowalnym dla siebie poziomie [6].


Identyfikacja ryzyka


Punktem wyjścia, do podejmowania jakichkolwiek działań związanych z zarządzaniem ryzykiem jest identyfikacja czynników, które mogą w znaczący sposób zakłócić sprawny przebieg prac w projekcie badawczym, a w najgorszym przypadku uniemożliwić jego realizację. Do identyfikacji czynników ryzyka należy przystąpić z „otwartą” głową, ponieważ jak już wcześniej wspomniano, nie da się określić wyłącznie jednego źródła zdarzeń zagrażających projektowi. W tym celu najlepiej przeprowadzić jedną lub kilka sesji analitycznych z udziałem kierownika oraz wybranych członków zespołu projektowego. Mając do czynienia z młodym i otwartym zespołem podczas jednej z sesji warto przeprowadzić jako jeden z elementów spotkania umieścić „burzę mózgów”. Metoda ta polega na swobodnej wymianie informacji uczestników sesji, w trakcie której wyłaniają się najrozmaitsze zagrożenia. Jest to moment, w którym można użyć wyobraźni, ponieważ czasami nawet najbardziej abstrakcyjne sytuacje mogą mieć miejsce w rzeczywistości.  Wszystkie podane propozycje czynników ryzyka należy zapisać na tablicy. Między innymi, w taki sposób uzyskuje się listę kontrolną zawierającą spis zidentyfikowanych czynników ryzyka. Ostatecznie, po właściwie przeprowadzonej sesji, taka lista powinna zawierać od kilkunastu do około 40 punktów. Bardzo często organizacje na co dzień zajmujące się realizacją projektów posiadają swoje listy kontrolne, które uwzględniają specyfikę prowadzonej działalności. W kontekście analizy ryzyka kolejnego projektu, takie listy można potraktować jako punkt odniesienia [4], [5], [7].

Ocena i analiza ryzyka

Kierownik projektów w swojej codziennej pracy ma do dyspozycji szereg sprawdzonych i skutecznych metod dzięki, którym może dokonać dogłębnej i szczegółowej analizy ryzyka. Każdy projekt wymaga oceny ryzyka zarówno pod względem jakościowym jak i ilościowym. Poniżej zostaną omówione wyłącznie najczęściej i najchętniej stosowane metody. Wykorzystywane narzędzia mogą mieć charakter opisowy lub być oparte na obliczeniach matematycznych [4].

Najprościej ujmując, jakościowa analiza ryzyka polega na analizie merytorycznej poszczególnych ryzyk [6]. Wśród metod służących do wykonania tej części analizy ryzyka należą m.in. schemat Ishikawy (ang. Ishikawa fishbone) oraz analiza rodzajów i skutków błędów (ang. failure, mode and effect analysis – FMEA).

Schemat Ishikawy najchętniej jest stosowany przez inżynierów do analizy błędów w projektowaniu pod kątem niezawodności i bezpieczeństwa wykonywanych działań w projekcie [5]. Schemat ten bardzo często nazywa się diagramem rybiej ości, ze względu na swój charakterystyczny wygląd i kształt. Każdy element ryby posiada symboliczne znaczenie:

•    głowa ryby symbolizuje skutek – stanowi analizowany problem,
•    od kręgosłupa odchodzą promieniście główne kategorie przyczyn – ości,
•    każda przyczyna może mieć różnorodne podłoże – mniejsze ości.

Przy pomocy wykresu możliwe jest wykrycie istotnych związków przyczynowo-skutkowych zmierzających do zidentyfikowania potencjalnych źródeł niepowodzeń planowanych działań. Przyczyny problemów standardowo dzieli się na pięć lub sześć kategorii, tzw. 5M lub 5M+E (Ryc.1.). Oznaczenie 5M+E ma przełożenie z języka angielskiego, gdzie 5 wspomnianych kategorii to: Machinery, Management, Manpower, Materials, Methods odpowiednio maszyny, zarządzanie, ludzie, materiały, metody plus Environment, czyli środowisko [8].




Ryc.1. Schemat Ishikawy [8].
   
Powyższy schemat można rozbudowywać, schodząc na kolejne poziomy, aż do uzyskania satysfakcjonujących wyników, umożliwiających właściwą identyfikację przyczyn problemu/zagrożenia. W zależności od kategorii wskazuje się różne przyczyny. W kategorii ludzie, przyczyn problemy mogą wynikać z konfliktów między członkami zespołu projektowego, braku motywacji i zaangażowania w pracę lub braku kwalifikacji. Maszyny wykorzystywane w codziennej pracy mogą okazać się zbyt mało wydajne, mało precyzyjne lub nietrwałe co wskazywałoby na konieczność zastosowania nowocześniejszej aparatury. W ocenie materiałów należy wziąć pod uwagę, czy wykorzystuje się surowce podstawowe, półprodukty lub substytuty oraz czy ich jakość jest zadowalająca. Analizując metody warto pochylić się nad takimi zagadnieniami jak funkcjonujące procedury, opracowane instrukcje  lub przyjęte normy. Bardzo często wymienione kategorie mogą się na siebie nakładać i tak np. brak motywacji pracowników może wynikać z braku systemu motywacyjnego, który bezpośrednio podlega kategorii jaką jest zarządzanie [8].
   
Analizę rodzajów i skutków błędów należy rozpocząć od rozważenia ryzykownych zdarzeń, które potencjalnie mogą mieć miejsce. Mając wyobrażenie na temat rodzaju zagrożeń dokonuje się prognozy ewentualnych skutków jakie mogą za sobą pociągnąć określone wydarzenia. FMEA w praktyce polega na sporządzeniu tabeli, gdzie znajdują się tabele przeznaczone na wskazanie podmiotu analizy, rodzaju i przyczyny błędu. Ponadto analiza standardowo powinna zawierać krótki opis skutków niechcianego zdarzenia oraz wskazanie rozwiązania danego problemu. W Tab.1. podano schemat, według którego można dokonać analizy odpowiedniej liczby ryzyk w zależności od rozmiaru i specyfiki projektu. Dodatkowo w takiej tabeli można podać etap realizacji projektu badawczego, na którym przewiduje się wystąpienie wskazanego zagrożenia. Na tym poziomie w trakcie przeprowadzanych analiz ryzyka, kierownik projektu jeszcze nie posługuje się żadnymi wartościami liczbowymi [5].

Tab.1. Schemat analizy rodzajów ryzyka i skutków błędów (FMEA) [5].




Dopiero dokonując ilościowej analizy ryzyka należy przełożyć wiedzę pozyskaną na temat ryzyka w analizie jakościowej na wartości liczbowe. Wartościowanie musi nastąpić w takich obszarach jak prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia zidentyfikowanego jako ryzykowne lub pod katem jego wpływu na cały projekt [6].

Doskonałym narzędziem umożliwiającym przeprowadzenie wymiernej analizy ryzyka jest analiza rodzajów, skutków i krytycznych błędów (ang. failure, mode, effect and criticality analysis – FMECA. Mając do dyspozycji zestawienie z przeprowadzonej analizy FMEA w prosty sposób można przeprowadzić ilościową analizę ryzyka. Docelowo każdemu podmiotowi przydziela się oceny rankingowe. Zazwyczaj stosuje się pięciostopniową skalę ocen. Wartości od 1 do 5 przypisuje się każdemu z trzech parametrów umieszczonych w osobnych kolumnach („Prawdopodobieństwo”, „Dotkliwość”, „Trudność wykrycia”). Najwyższa wartość przyznanej oceny świadczy o najwyższym stopniu zagrożenia w kontekście danego parametru. Ostateczną liczbę rankingową uzyskuje się przez pomnożenie przez siebie liczb z każdej z trzech kolumn. Zaleca się, aby przyznawaniem ocen rankingowych zajmowały się osoby uczestniczące w „burzy mózgów”, nie koniecznie specjaliści od analizy ryzyka. Przy dokonywania oceny ryzyka za pomocą analizy rodzajów, skutków i krytycznych błędów należy zachować pewną powściągliwość przy przyznawaniu punktów. Panuje ogólna tendencja do zawyżania ocen poszczególnych kategorii. Tego typu zapędy mogą doprowadzić do wyolbrzymiania zdarzeń mogących towarzyszyć projektowi [5].

W tabeli znajdującej się poniżej (Tab.2.) podano przykładową pozycję znajdującą się na liście kontrolnej zawierającej spis czynników mogących stanowić potencjalne zagrożenie dla projektu. Na podstawie uzyskanych wartości oceny rankingowej można dokonać hierarchizacji zagrożeń. Warto dodać, że w trakcie oceniania można zastosować tzw. parametry ważone. Przyjmując, że „Dotkliwość” stanowi najistotniejszy element oceny, można zwiększyć w tym punkcie zakres skali ocen. Wówczas maksymalna wartość parametru może wynosić 10 zamiast 5 [5].

Przeprowadzanie jakościowych i ilościowych analiz ryzyka ma służyć dwóm celom. Po pierwsze analizy te stanowią podstawę do podjęcia decyzji na temat tego, czy warto przystąpić do realizacji projektu badawczego. Po drugie wyniki przeprowadzonej oceny ryzyka dają kierownikowi projektu informacje, które będzie mógł wykorzystać, na poszczególnych etapach realizacji prac, w celu zainicjowania działań zapobiegających lub minimalizujących skutkom negatywnych zjawisk [5].

Tab.2. Schemat analizy rodzajów, skutków krytyczności błędów (FMECA) [5].




Kolejną techniką wspierającą ocenę i hierarchizację zagrożeń stanowi profilowanie ryzyka. Metoda ta opiera się na graficznym przedstawieniu wyników identyfikacji i parametrów wskazanych czynników ryzyka. Docelowo w profilu ryzyka mają zostać zgromadzone, w jednej tabeli, informacje o zidentyfikowanych czynnikach, a przynajmniej o tych uznanych za najistotniejsze. Taka wizualizacja ułatwia dalszą analizę, zwłaszcza w kontekście doborze odpowiednich reakcji na dane ryzyko. Profil, inaczej macierz ryzyka zawiera identyfikatory czynników ryzyka, dla których określa się szacowane wartości prawdopodobieństwa oraz wpływu na projekt (Ryc.3.). W opracowywaniu macierzy ryzyka można zastosować skalę opisową lub liczbową. Każdy profil zawiera trzy strefy. Obszar znajdujący się w prawej, górnej części przedstawionej macierzy, w ciemno niebieskim kolorze, oznacza strefę o nieakceptowanym poziomie zagrożenia. Obszar jasno niebieski odzwierciedla poziom ryzyka możliwy do przyjęcia pod warunkiem wdrożenia odpowiednich działań. Na granicy tych obszarów znajduje się linia tolerancji ryzyka, inaczej nazywana linią apetytu na ryzyko. Białą strefa jest „bezpieczna”, a ryzyka znajdujące się w jej obszarze nie wymagają żadnych działań zaradczych [7].




Ryc.3. Profil ryzyka dla przykładowego projektu badawczego z uwzględnieniem modyfikacji  wynikających z odpowiednich akcji zaradczych [7]. 

W każdej konstruowanej macierzy należy doprecyzować na co może mieć wpływ analizowany czynnik ryzyka. Można profilować wpływ np. na uzasadnienie biznesowe, termin ukończenia prac, budżet projektu lub jakość otrzymanego finalnie produktu. Dopiero całościowe zestawienie wartości przedstawionych dla poszczególnych profili ryzyka daje obraz tego w jakim ryzykiem niepowodzenia obciążony jest cały projekt badawczy. Przekroczenie w jakim kolwiek aspekcie wartości linii tolerancji daje podstawy do tego by komitet sterujący nie wyraził zgody na przystąpienie do realizacji projektu badawczego. To co można zrobić w takiej sytuacji to podjąć kroki zmierzające do zmniejszenia wpływu oszacowanych wartości ryzyka, tak aby wywołujące je czynniki znalazły się w bezpieczniejszym obszarze macierzy. Działania te są obrazowane przez czerwone strzałki. To jakie to mogą być działania zostanie omówione w dalszej części pracy [7].

Jak sobie radzić z ryzykiem?


Po raz kolejny okazuje się, że najważniejsze to mieć dobry plan. Mając świadomość zagrożeń, można zaplanować reakcje na ryzyko, poprzez podejmowanie decyzji związanych z ryzykami [6]. Opracowywanie odpowiedzi na ryzyko wiąże się z ustalaniem planów awaryjnych oraz monitorowaniem i kontrolą zmieniających się czynników ryzyka wynikających ze specyfiki otoczenia projektu [4].

Kolejnym przydatnym dokumentem w rękach managera projektu jest dziennik ryzyka. Za jego najpraktyczniejszą formę przyjmuje się tabelę z odpowiednio opisanymi kolumnami (Tab.3.). W celu zachowania ładu i porządku raz przypisany numer wpisu do dziennika powinien pozostać niezmienny dla danego zdarzenia. Opis ryzyka powinien zawierać charakterystykę zdarzenie przyczyniającego się do wystąpienia ryzyka. Z kolei, każde takie potencjalnie mogące wystąpić zdarzenie powinno mieć swojego opiekuna, w postaci osoby odpowiedzialnej za jego jak najszybsze zidentyfikowanie i zainicjowanie zaplanowanych działań zaradczych. Właściwe opracowanie dziennika ryzyka umożliwia kierownikowi całościową kontrolę nad projektem [4]. Należy pamiętać, że raz opracowany dziennik powinien być na bieżąco uzupełniany. Wraz z kolejnymi etapami projektu mogą pojawiać się w nim kolejne pozycje wymagające uwagi, aż do zakończenia wszystkich prac [5].

Tab.3. Przykładowe nagłówki kolumn w dzienniku ryzyka [4]. 




I tak, oto mając przed sobą pełną analizę ryzyka można przystąpić do podejmowania decyzji dotyczących poszczególnych zagrożeń. Sama identyfikacja i ocena czynników ryzyka wymaga sporego nakładu czasu. Opracowując taktykę przeciwko zdefiniowanym zagrożeniom należy wziąć wszelkie argumenty za i przeciw podjęciu wybranych działań. Manager projektu ma do dyspozycji następujące możliwości rozwiązań, między innymi [5]: 

A. Unikanie ryzyka – polega na podjęciu działań prowadzących do wykluczenia możliwości pojawienia się przyczyn wywołujących zagrożenie. W skrajnych przypadkach oznacza to nawet całkowitą rezygnację z realizacji projektu badawczego.

B. Podejmowanie środków zaradczych – ma na celu zapobieganie wystąpienia ryzyk, a przynajmniej osłabienie skutków jego oddziaływania na projekt. Jako przykład może posłużyć:

•    systematyczne wykonywanie kopii zapasowych opracowań,
•    zapewnienie rezerwowego źródła prądu.

C. Pogodzenie się z ryzykiem – czynniki ryzyka na liście kontrolnej,  posiadające najniższe oceny rankingowe zazwyczaj charakteryzują się niskim stopniem uciążliwości ich następstw. Wówczas wystarczy opracować sposób postępowania mający na celu szybkie i sprawne usunięcie skutków zdarzenia.

D. Podzielenie ryzyka – taka możliwość istnieje, gdy projekt jest realizowany przez więcej niż jedną jednostkę. Na przykład w sytuacji, gdy środki pieniężne spływają z opóźnieniem, partner może zapewnić większą płynność finansową.

E. Ograniczenie ryzyka – jest istotne w realizacji niedodefiniowanych projektów czysto naukowych. W tego typu projektach bardzo trudno określić ostateczny czas trwania projektu i w konsekwencji poniesione koszty. Wówczas zastosowanie znajduje metoda bramek etapowych. W tym celu projekt dzieli się na kilka etapów. O zgodzie na przejście do następnego etapu, decyduje się na podstawie uzyskania zadowalających wyników cząstkowych w połączeniu z nieprzekraczaniem limitów budżetowych. Jeżeli na podstawie zebranych danych, dalsze rokowania są dobre, można wejść w kolejny etap. W innym wypadku, należy zakończyć prace, bez dalszego angażowania i zużywania zasobów [5].
   
Inwestowanie w innowacje zawsze jest ryzykowne. Jednakże w dzisiejszych czasach, bez wdrażania innowacyjnych rozwiązań i produktów nie da się wyprzedzić konkurencji. Zarówno programy Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, Narodowe Centrum Nauki jak  i konkursy ogłaszane przez Komisję Europejską stwarzają ogromne możliwości na realizację ciekawych i wartościowych projektów. Uzyskane wyniki są istotne zarówno pod względem naukowym oraz komercyjnym. Nawet jeżeli istnieje ryzyko poniesienia porażki, zawsze można podjąć działania zmierzające do jego zminimalizowania. Zbiór metod zalecanych przez PMBoK stanowi przydatne narzędzia, przy użyciu których kierownik projektu jest w stanie zabezpieczyć przebieg projektu. Problemy są po to, żeby je rozwiązywać i należy je traktować jako kolejne wyzwania, bez których życie było by nudne.

Autor: Agnieszka Gudek



Literatura:

1.   Zarządzanie jednostką transferu technologii, pod red. Ciupała M. Polskie Towarzystwo Inżynierii Rolniczej, Kraków 2011. [ZJTT]
2.   Schumputer J. Przyczyny rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1999.
3. Frączewski K. Zarządzanie projektem informatycznym, Projekty w środowisku wirtualnym, Czynniki sukcesu i niepowodzeń projektów. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 2003.
4.   Wysocki R.K., McGary R. Efektywne zarządzanie projektem. Helion, Gliwice 2005, 61-65, 77-83.
5.   Lock D. Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Helion, Gliwice 2009, 57-66.
6.   Koszlajda A. Zarządzanie projektami IT. Przewodnik po metodykach. Helion, Gliwice 2008, 41-42.
7.  Korczowski A. Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Teoria i praktyka. Helion, Gliwice 2008, 97-123 .
8.  Osiadacz J. Narzędzia identyfikacji potrzeb innowacyjnych w przedsiębiorstwach. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011; 13.



Tagi: projekt, produkt, transfer, ryzyko, inwestycje, innowacje, budżet, lab, laboratorium, manager, badania
Drukuj PDF
wstecz Podziel się ze znajomymi

Recenzje



znajdz nas na fcb
Informacje dnia: Stypendia naukowe dla wybitnych młodych naukowców Nanomateriały pomagają w oczyszczaniu wody Pływanie zmniejsza ryzyko zgonu Męska płodność na poziomie molekularnym 16 mln euro dla naukowców zajmujących się żywnością Innowacyjne cewniki medyczne Stypendia naukowe dla wybitnych młodych naukowców Nanomateriały pomagają w oczyszczaniu wody Pływanie zmniejsza ryzyko zgonu Męska płodność na poziomie molekularnym 16 mln euro dla naukowców zajmujących się żywnością Innowacyjne cewniki medyczne Stypendia naukowe dla wybitnych młodych naukowców Nanomateriały pomagają w oczyszczaniu wody Pływanie zmniejsza ryzyko zgonu Męska płodność na poziomie molekularnym 16 mln euro dla naukowców zajmujących się żywnością Innowacyjne cewniki medyczne

Partnerzy

GoldenLine Fundacja Kobiety Nauki Warszawskie Stowarzyszenie Biotechnologiczne (WSB) „Symbioza” Obywatele Nauki NeuroSkoki Biomantis Uni Gdansk MULTITRAIN I MULTITRAIN II Nauki przyrodnicze KOŁO INZYNIERÓW PB ICHF PAN FUNDACJA JWP NEURONAUKA BIOOPEN 2016 QDAY Mlodym Okiem Nauka w Polsce CITTRU - Centrum Innowacji, Transferu Technologii i Rozwoju Uniwersytetu Akademia PAN Chemia i Biznes Farmacom Świat Chemii Forum Akademickie Biotechnologia     Geodezja „Pomiędzy naukami – zjazd fizyków i chemików” WIMC WARSZAWA 2016 Konferencja Biomedyczna Projektor Jagielloński Instytut Lotnictwa EuroLab