Korzystając z praw geometrii i znając długości boków danego trójkąta w prosty sposób można wyznaczyć jego pole. Z kolei na podstawie powierzchni pola i długości dwóch boków trójkąta da się określić długość jego trzeciego boku. Przedstawiony schemat stanowi klucz do zrozumienia dlaczego sponsor powinien ograniczyć się do wyznaczenia wyłącznie trzech parametrów, pozostawiając wyliczenie czwartego z nich wykonawcy zlecenia w postaci projektu. Takie postępowanie ma na celu zapobiec sytuacji, w której zbyt wygórowane wymagania zleceniodawcy , nie miały by przełożenia na rzeczywiste możliwości ich spełnienia. Źle oszacowane wartości wymaganych parametrów z góry skazują projekt na niepowodzenie [2]. Zmiana jednego z parametrów, zwykle pociąga za sobą zmianę pozostałych. Wynika to z ich wzajemnej współzależności. W takim ujęciu zbiór parametrów tworzy swego rodzaju system, który pozostając w równowadze jednocześnie powoduje, że cały projekt jest zrównoważony [3].

Etapy kierowania projektem

    Zarządzanie to trudna sztuka zadawania pytań i jeszcze trudniejsza udzielania na nie odpowiedzi. Kolejne działania w kierowaniu projektem rodzą nowe pytania. Dopiero odpowiedzi na nie umożliwiają ruszenie z miejsca i przejście do kolejnego etapu.
1.    Określenie problemu
    W nawiązaniu do poglądu dr J.M. Juran’a na temat tego czym jest projekt, punktem wyjścia jest precyzyjne określenie problemu, np. badawczego, którego rozwiązanie ma przynieść realizacja projektu. Dobrze jest wyobrazić sobie końcowy efekt i udzielić odpowiedzi na pytanie, co chcemy osiągnąć? Jaką potrzebę zaspokoi końcowy produkt lub na czym będzie polegała jego niepowtarzalność? [2]
2.    Wypracowanie opcji rozwiązania
    Do jednego celu zazwyczaj prowadzi wiele dróg. Za każdym razem należy rozpatrzeć argumenty „za” i „przeciw” w stosunku do wybranej strategii działania. Warto zadać sobie pytanie, czy wybrane rozwiązanie przyniesie najskuteczniejsze i całkowite rozwiązanie problemu, czy tylko częściowe? Następnie, jakie zostaną poniesione koszty w porównaniu z alternatywnymi rozwiązaniami?
3.    Zaplanowanie projektu
    Przechodząc do planowania projektu mamy już jasno sprecyzowany cel i przyjętą strategie działania. Teraz nie pozostaje nic innego jak ustalenie harmonogramu prac oraz rozplanowanie budżetu. Na tym etapie pojawia się najwięcej pytań. Należy zdecydować jakie czynności i w jaki sposób należy wykonać? Kto zostanie zaangażowany do projektu? Kiedy i w jakiej kolejności należy wykonać poszczególne prace? Jaki będzie poniesiony koszt? Jakie zasoby są niezbędne do zrealizowania projektu?
4.    Realizacja planu
    Ten etap wydaje się być oczywisty i niewymagający komentarza. Jednakże ludzie bardzo często maja tendencję do nieprzestrzegania planów działań, które sami pieczołowicie opracowali. Mając tego świadomość, nie można przecenić roli działań zawartych w kolejnym punkcie.
5.    Monitorowanie i kontrola wykonania
    W tym aspekcie, należy udzielać odpowiedzi na następujące pytania: czy prace zmierzają we właściwym kierunku, przybliżając do osiągnięcia wytyczonego celu? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to co trzeba zrobić aby wrócić na właściwy tor? Nieznaczne odchylenia od przyjętych założeń, nie muszą wymuszać wprowadzania zmian. Natomiast stale trzeba mieć na uwadze, czy sprawy nie potoczyły się za daleko i czy istnieje konieczność zmiany planu?
6.    Zakończenie projektu
    Ten etap to czas wielkich podsumowań i analizy zebranych doświadczeń. Ostatnie pytania jakie padają dotyczą tego co zostało wykonane dobrze? Co należy poprawić w kontekście przystąpienia do kolejnych projektów? Co zostało wyniesione z projektu?
   
    W związku ze stale rosnącymi wymaganiami co do skuteczności w zarządzaniu projektami, powstało wiele metod tworzenia harmonogramu. Wybór metodyki zarządzania, w dalszej perspektywie przekłada się na sposób kontrolowania postępów prac. Poniżej zostaną omówione 2 zagadnienia, a mianowicie metoda ścieżki krytycznej oraz metoda łańcucha krytycznego.

Ścieżka krytyczna

    Metoda ścieżki krytycznej (ang. critical path method) wyjściowo dla każdej czynności należy oszacować optymistyczną (wcześniejszą) i pesymistyczną (późniejszą) datę rozpoczęcia oraz zakończenia prac w projekcie. Podczas szacowania nie uwzględnia się ograniczeń wynikających z dostępności zasobów. Kolejno podlegają analizie wzajemne zależności pomiędzy poszczególnymi czynnościami. W efekcie końcowym otrzymuje się informację na temat tego, w jakich granicach możliwe jest przesunięcie wykonania danych czynności. Ścieżkę krytyczną wyznacza się poprzez określenie ciągu zadań, w którym nie ma takiej swobody. W praktyce, w harmonogramie możliwe jest współistnienie kilku ścieżek krytycznych.  W metodzie tej dąży się do dokonania takich zmian, na etapie planowania prac, aby docelowo uzyskać stan maksymalnej swobody jego wykonania [6].

Łańcuch krytyczny

    Twórcą metody łańcucha krytycznego (ang. critical chain method) jest dr E.M. Goldratt, który opracował wytyczne do lepszego zarządzania zasobami w projektach. Po pierwsze bazując na schemacie ścieżki krytycznej, konieczne jest zredukowanie długości trwania poszczególnych zadań. Ogólnie przyjęte zostało założenie, że początkowe prawdopodobieństwo dotrzymania terminu pojedynczego zadania oscyluje wokół 90%. Utrzymywanie prawdopodobieństwa na tak wysokim poziomie prowadzi do wydłużenia całego projektu. Paradoksalnie nie przekłada się to na rzeczywisty czas trwania prac przy danym zadaniu. Dlatego Goldratt optuje za skracaniem terminów realizacji poszczególnych zadań o 30-50% długości czasu wyjściowego [6], [7], [8]. Zabieg ten ma na celu wyeliminowanie zjawiska nazwanego syndromem studenta. W sytuacji, gdy człowiek ma spory zapas czasu na wykonanie zaplanowanej pracy będzie odwlekał jej rozpoczęcie i wykonanie na ostatnią chwilę [7], [8].
 
Skracanie czasu przeznaczonego na wykonanie danego zadania może spowodować obniżenie prawdopodobieństwa wykonania prac w wyznaczonym terminie. Nikt kto zarządza projektem nie może dopuścić do takiej sytuacji. Dlatego w tej metodzie powszechnie stosuje się bufory czasu. Wyróżnia się dwa ich typy [7], [9]:
•    bufor projektu (ang. the project buffer) – stanowi zapas czasu, który umieszcza się na samym końcu projektu. Taki bufor zabezpiecza cały projekt przed przekroczeniem terminu końcowego.
•   bufor zasilający (ang. the feeding buffer) – stanowi dodatkowy margines na wykonanie łańcuchów zadań o najwyższej niepewności. Ma na celu zapewnienie stabilności łańcucha krytycznego [6], [7].
   
    O podobnym zjawisku do syndromu studenta, mówi Prawo Parkinsona. Zgodnie  z nim praca zawsze zajmuje tyle czasu ile się na nią przeznaczy. Na tej podstawie bezzasadne jest dodawanie kolejnych buforów do każdej czynności, ponieważ na pewno zostaną „skonsumowane”. Dodatkowy aspekt stanowi motywowanie zespołu, np. poprzez premie, do wydajniejszej pracy co ogranicza zużycie buforów [6].

    Przy wykorzystaniu tej metody należy koncentrować się na właściwym stosowaniu buforów. Istotna jest ich lokalizacja, oszacowanie rozmiarów, a w trakcie realizacji projektu kontrola zużywania przyjętych zapasów czasowych [6], [7].
   
Pułapka – pracujący manager projektu

    Do tego momentu opisano, czym cechuje się projekt badawczy oraz jak i według jakiego modelu można nim zarządzać. Natomiast, w całym tekście nie użyto słowa „kierownik”.  Kim jest i jaka jego rola w projekcie? Kierownik przede wszystkim powinien być liderem zespołu projektowego. Jego rola opiera się na przywództwie, które według V. Packard’a jest sztuką sprawiania, by ludzie chcieli zrobić coś, co w naszym przekonaniu trzeba zrobić. W szerszym znaczeniu manager projektu (ang. project manager) ma za zadanie umożliwić działanie członkom zespołu, poprzez zapewnienie im spokojnych warunków do pracy. Powinien niejako pełnić rolę „tarczy”, przejmując na siebie niekorzystny wpływ czynników zewnętrznych, jednocześnie zdobywając deficytowe zasoby niezbędne do wykonania zadań [2].